The following article is from 中原基石e洞悉 Author 何绍茂白虎 porn

作家|  何绍茂，知凡叶茂把持东谈主，嘉宾商学、标普云首席策略财务内行，中原基石高档合资东谈主、副总裁

着手 | 中原基石e洞悉 管缄默慧

扣问合营| 13699120588

整理自"中原基石·百家管理讲坛"第三期第3讲直播《业财交融复古事迹十倍增》，著作仅代表作家本东谈主不雅点

诸君线上的一又友们，民众好。今天的主题是"业财交融复古事迹十倍增"。

开讲之前，我先浮浅分享包含这门课程在内的系列课程树立逻辑。

我从大学毕业启动办事，到目下曾经快要23年了。在这23年的办事过程中，从央企到民企，我跟诸多企业家沟通时发现，这些企业家在企业策动过程中濒临着共性的发展痛点。我总结为策略落地、资源配置和业财交融三大鸿沟的"八大痛点"。

痛点1："业务跑得快，悔过财务菜"。

这是企业家跟我响应最多的点，财务在业务膨胀中拖后腿，属于业财交融鸿沟。我大学是学财务的，深知财务当作复古部门，有的时候可能跟不上业务的递次。比如华为要求财务懂业务、业务懂财务，因为业务高速发展的早期，财务可能会拖后腿。我时时跟企业家一又友们说，财务无意候拖后腿，或者在公司业务高速成长的时候过期，很普通。毕竟业务导向膨胀，财务导向抑制，要均衡膨胀与抑制，守住底线想维、风险想维。

而业务懂财务，首先就要懂财报三张表。

痛点2："业务夸口不上税，策略商酌难落地"。

这个问题不光在一般的企业，致使在标杆企业——华为，曾经濒临过。从2006年引进IBM的BLM（业务最初模子），启动系统编制"803商酌"，不时至2013年，都还濒临这个问题。2014年，咱们在引申全面预算管理（PB&F）变革的时候，财经商酌部开荒了一个模子，才渐渐解决了这个问题。

痛点3："业务策略魁岸上，一线作战手无粮"。

咱们发现，每一次雇主把业务策略讲完，到终末落地的时候，一线手里莫得资源，落不了地。业务策略看起来很魁岸上，一线作战手里无粮，只可悲剧地锁进抽屉，不见尘埃。

痛点4："资源按哭按闹分派，职工心膂力憔悴"。

这是资源配置的问题。资源按哭、按闹分派，业务一霸手——CEO，财务一霸手——CFO，成为矛盾的焦点，心力憔悴，膂力憔悴。会哭的孩子有奶喝，淳厚东谈主损失。谁哭的声音大，谁要的资源就多。一哭二闹三上吊，会哭的孩子呵呵笑。预算东谈主员、CFO、CEO不胜其累。

痛点5："预算宗旨偏差大，管理莫得好要领"。

预算本人是一门知识。

所谓预算，一个是"预"，咱们对将来要有瞻望，同期要缠绵好资源，叫"想到将来"；一个是"算"，要概算、要预算、要核算、还要决算，虽然，最伏击的，是"想到将来"，"编了要算"。

但好多公司把预算编得高高的，年底完不成。把预算、瞻望、KPI等相提并论，对预算的作用、目的贯通上有偏差。年头定完预算宗旨，年底够不上，空乏有用的管理要领。

痛点6："跟跟蜻蜓点水看策动，1号位哀感顽艳"。

日常策动莫得瞄准宗旨，导致好多动作不可确保宗旨的完了。

编完预算后，需要分析施行情况，作念到三个败露：败露问题，败露风险，败露契机；回话三个问题：全年瞻望，问题差距，策略行为。从而找到解决有计划，闭环管理，这就叫策动分析。问题在哪？我总结了一句话叫"跟跟蜻蜓点水看策动，1号位哀感顽艳"。1号位即是雇主、CEO。

好多企业每逢开策动会，民众都说这是公司的体制、机制问题，咱们在束缚在重复昨天的故事，重复昨天的问题，重复昨天的驱散，都在用今天的新船票，登上昨天的旧客船。但反躬自问，咱们本东谈主亦然体制、机制的一部分，必须要想考何如纠正。

痛点7："年头忙得团团转，年终盘货没钱赚"。

痛点一、二，讲的是业财交融和策略落地的问题，痛点三至六讲的是资源配置问题。痛点七，主要讲的是驱散和预期、功劳和苦劳的问题。

军东谈主最大的孝顺，不是毁掉，而是顺利。当作企业，职工最大的孝顺，不是加班，不是苦劳，而是打获胜，打食粮，签单，获利，是功劳。

痛点8："业务数据真好看，财务驱散很难过"。

这方面新经济、互联网公司尤其典型。销售老迈时时跟雇主说"雇主，我事迹又提高了××"，终末一看，回款很少。流量增长些许倍，日活增多些许倍，业务数据真好看，但一问收入，回款，抱歉，险些莫得，财务驱散很难过。给雇主讲故事，讲语文，莫得驱散，没少见学，落得个"痛苦的结局"。

总结起来即是三大鸿沟八大痛点。

今天晚上我主要分享内容是两个。

第一，业财交融的十大约点，一些标杆的本质。从财务的定位、追求，到财务何如融入旅途、组织、进程、干部、激勉、里面运营、赋能、风险把控、变革等维度，看财务如何融入业务，助力咱们完了事迹十倍增。究竟何如融，可能每个东谈主都有我方的贯通，我尽量用比拟全面的视角来系统回话这个问题，但愿能投砾引珠。

第二，业财交融的要领论。

华为对业财交融的看法

对于业财交融，咱们先来看标杆企业，比如我的老东家——华为高层对业财交融的看法，看华为首创东谈主任总对业财交融，或者对财经体系的一个盼望。

2011年任总跟财经体系干部闲谈时，提了一个要求："我企盼你们，大略担负起未来的责任与办事，成为有远见、有抱负、有策略想维智力、懂业务、识风险的CFO。"这句话包含了几个伏击的舛错词。

第一，有远见。因为财务是有司帐分期的，咱们的报表有月报、季报、半年报，年报，致使还有周报。咱们在作念办事的时候，是斟酌这个月，这一年，如故斟酌这三年？咱们应该看得更远一些，咱们的课程是对于制定公司财务策略的，即是要编3~5年的财务策略商酌。有远见，你就不会为了短期的利益漏脯果腹。

第二，有抱负。即是要跳跃。

第三，有策略想维智力。这一条在标杆公司尤为敬重，在范围相对不算大的企业，可能不会那么疼爱。我在讲资源配置的时候讲过：在标杆公司对于企业高管，尤其是高档干部中枢成员的要求，是对资源配置节律的把合手。如何才能作念到对节律的把合手？你心里要有标的，标的要大致正确，这就意味着要有策略想维智力。

第四，懂业务、识风险。这很好贯通，在此不赘述。

2018年1月16日，任总跟财务部分职工闲谈时讲了一段话，讲得很到位。他说：

"财务在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化。同期，接力夯实底座，让优秀的管理赓续往下千里，到现场去解决问题，在作战中赋能。

这句话中有个定性，即是华为财务2018年曾经作念到了经线世界一流，纬线上还要优化。

什么叫经线？地球仪南北谓之经，东西谓之纬。专科条线，比如资金、预算、核算、阐扬、报表、税务、内控等，叫经线，专科鸿沟很强。其实这一条我发现好多企业都作念得好，尤其是好多央企，作念得也不差。只消财务东谈主员基本素质不太差，爱学习，在经线上一般都能成为一专之才。

什么是纬线？业财交融，讲的即是纬线。经线是基础，纬线是横向的。拉通"地球仪"纬线的东西，即是在横朝上，财务跟上游的研发，前端的销售，采购、制造，东谈主力资源这些职能部门有莫得协同？财务在其中有莫得起到数据中心的作用？财务能看到总共的数据，有莫得通过结尾业务、终末的驱散财务数据来驱动前端的运营纠正、协议质料的优化、研发效用的提高，等等。纬线作念得好，才叫业财交融。

任总还讲到：

"财照顾理手下一步的变革，不是追求咱们要作念成世界第一、世界第二的高水平财务，而是要建立对业务作战最实用的财务智力，扎塌实实地将咱们的基础搞好。有了基座，万丈高楼幽谷起。"

这即是咱们今天要讲的BP智力。什么叫BP？BusinessPartner，业务伙伴。财务不单是是第三只眼，在业务端咱们要相对独处，又要复古业务打获胜，多打食粮。

我在一线的时候，指导时时第一句话就问，你这周见了几次客户？见客户，即是我在一线要斗争，我要见客户的CFO，渠谈的CFO，以便咱们的回款大略更快，协议条件更胜利，这样咱们的往来质料更高，利润就有保证，现款流也有保证。

第二句话，业务有什么风险？你要知谈你是谁派出去的。财务是垂直管理，在好多公司，是财务条线把你派出去的，财务条线对你的职业生存认真，组织上要进行商酌。你在一线，可能代表处有代表，地区部有总裁，居品线也有总裁，你要谦让向他呈报，要赈济他打获胜。但也要守住底线，代表财务服务里的第三只眼，这是咱们的大坝。守底线，同期匡助业务顺利，匡助业务打获胜，这就把BP作念好了。

我时时讲，咱们都在一艘船上。宗旨是船要上前。当你在一线和业务并肩作战时，如果船千里了，在船上的咨询，CFO能莫得责任吗？雪崩的时候莫得一派雪花是无辜的。

业财交融的十大约点

（一）有追求：永恒有用增长&价值整合者

财务的定位与追求是什么？好多企业把财务界说为财会或司帐。一次我跟一家企业的CEO沟通，问他心目中的CFO应该是什么样的？他说，先算好账，作念司帐，就把账算好。又说，如果能襄理作念一些别的，比如咱们跟客户谈判的时候，能参与，能提供决策，那会更好。

这家企业的管理水平其实很高。然则刚才我说过，好多企业，尤其是央企的财务，好多是经线很强，纬线比拟弱。他认为业务斗争是销售的事情，跟财务不紧要。好多民营企业，或者好多业财交融作念得不那么好的企业，也有不异的问题。

是以，对于财务的定位，第一个困惑是究竟作念账房先生如故其他？比如华为把财务界说为"价值整合者"，虽然你界说为别的也可以。"价值整合者"是比拟好的提法，"价值创造者"亦然比拟好的提法。虽然，销售是业务部门，是径直价值的创造者，在一线径直斗争。然则财务也可以，资金运营得好，也可以径直体现到价值上，而不单是是整合。

第二，财务界说为"过后算账"，如故界说为业务的"前沿存在"？什么叫前沿存在？咱们往业务前端梳理，大略像开通河谈一样，从长江的卑劣上海，走到中游，武汉、九江，再往上走到重庆，走到宜宾，让长江的水在河谈里跑得通、跑得快，相配于咱们的业务进程经过梳理，跑得更顺畅。财务和东谈主力两个大坝，相配于长江的大坝，黄河的大坝。咱们的进程是不是简略易用，让水流在河谈里顺畅不泛滥？这即是前沿存在。

咱们看标杆公司界说的财经追求，《价值为纲：华为公司财照顾理摘抄》这本书，第一部分讲了膨胀与抑制。第二部分是价值管理，用6个字详细：永恒有用增长。

1. 均衡膨胀与抑制

业务首如若增长。增长来自于哪？来自于膨胀，来自于抓契机。但膨胀不可无序，不可失控。是以要均衡膨胀与抑制的关系。

（1）膨胀

膨胀来自于什么？来自于契机。

第一，契机大于成本。

膨胀来自于契机。查理·芒格说，哺养的第一条原则是什么？到有鱼的场地哺养。有鱼的场地就有契机。哺养的第二条原则是什么？请参看第一条。

有一位二次创业企业（近20亿的营收范围）雇主提了一句话，给我印象很深远。他说，磋磨降成本，不可说没特地旨，然则归根结底，咱们要收拢契机完了增长。这即是典型的业务想维，一霸手想维，认为业务要膨胀，契机大于成本。

第二，东谈主力成本的升值优于财务成本升值。

企业策动的目的白虎 porn，有一条即是好多公司招供的鼓励价值最大化，像IBM的EPS即是典型的追求鼓励价值，EPS即每股收益。每年围绕这个计划来作念，最终过于以短期的财务计划为纲，驱散即是公司的市值导向了萎缩，而不是导向膨胀。是以华为提议，东谈主力成本升值要优于财务成本的升值。东谈主在其中要能学东西，要能成长，要有组织智力。

第三，压强原则，逆周期增长。

压强即是要聚焦，比如聚焦研发，加大研发参预。逆周期成长我以为尤为疾苦，也很难作念到。咱们看到这样多企业，道理都懂，然则依然莫得作念好。作念得比拟好的，典型的即是三星。

好意思国建国功臣本杰明·富兰克林说过：在好意思国，东谈主的一世有两件事情不可幸免，第一是圆寂，第二是征税。

但在韩国，有三件事不可幸免，第一是圆寂，第二是征税，第三是三星。韩国东谈主一世也避不开三星。为什么三星那么牛？收货于其逆周期成长。

三星2022年的GDP占韩国总GDP的1/4，职工卓越20多万东谈主，市值达到了2.2万亿元，是韩国的第一财团。旧年的营收达到了2，455亿好意思金，相配于1.68万亿东谈主民币。2022年咱们GDP过万亿的省份有27个，三星的营收范围，可排在第24位。是以这个公司是逆周期成长的典范。

虽然，华为亦然一个逆周期增长典范，在阛阓不好的时候亦然勇于布局的。

（2）抑制

第一，业务为主导，财经为监督。

东谈主和财，或者东谈主和钱，相配于长江黄河的两谈大坝。抑制更多在于财务、东谈主力资源这两个大坝。大坝中间流的是水，从上游到卑劣，轮回往复，轮回流动，这即是公司的业务，航谈即是进程。这个过程中，财务要作念的是：业务为主导，财经为监督。业务导向膨胀，财务要允洽地点刹车，此即均衡膨胀与抑制。

第二，以章程的详情交代驱散的省略情。

业务在前端，在国外，在某个一线，其实它面对的环境是片霎万变的。客户在变，客户的需求在变，外部的政策环境在变，竞争在变，然则不变的是司帐核算的章程，是收入阐发的章程。咱们但愿协议条件，比如回款的条件能变得更好，至少不要变得更差。

同期，咱们通过变革来固化进程，让进程通过后台的高效运作来协同拉通，镌汰内卷，完了熵减。让一线聚焦面对省略情味，进行风险的判断和效益的把合手。一线属于精兵组织，它主要对效益和风险的把控认真，尔后台、中台这些平台组织，当作职能部门，面对的事情80%都是相对详情的，主要对效用认真。以章程的详情来交代驱散、交代外部环境的省略情。

第三，均权制衡、有用审计、建立监控体系。

这其实讲的是制衡。比如在华为，资金、审计、账务是垂直管理，要求"朝上捅破天，向下扎到根"，扎到代表处，扎到这个国度。无论是CEO，如故代表处代表，核算章程、收入阐发章程等账务处理，都不可让一线来定，而是公司调治定，账务分享中心处理。公司按照国际司帐准则、中国司帐准则，或者当地（所在国度）司帐准则来定，这叫均权制衡。咱们要向一线授权，但主如若在业务端，通过授权有意于把控风险、作念出业务判断，有意于多打食粮，增多泥土肥力。但核算是斗争指导权，由集团调治垂直管理。

第四，进程化、职业化。

进程化是最佳的抑制。一家上市公司CFO跟我沟通业财交融时说，他们刚请了扣问公司作念了业财交融，以为可以合格了，然则好多样子还没落地。我提了个问题：是不是业务部门都想绕开财务？她说是的，咱们的财务都在总部，莫得在区域。我认为，这即是莫得果真融入，因为连基本的东谈主员融入也没作念到。东谈主莫得跟业务在沿途。如果进程里有财务，想绕也绕不外去，财务这个时候就进展了我方的价值，完了的效果是"形似+酷似"。进程有财务，然则财务的专科水平刚启动可能没那么高，专科意见水准不够，这样也不紧要，至少进程里有财务的意见，完了了"形似"。它会倒逼财务组织擢升专科智力，发表更有价值的专科意见，这即是"酷似"。这即是进程化、职业化的过程。

2.均衡效用与效益

均衡膨胀与抑制，是永恒有用增长要求的第一个均衡。第二个是均衡效用与效益。

效用体现为要跑得快、盘活快、运营钞票占用要少，效用就高。最典型的一些公司，比如IBM，2004年把PC卖给了瞎想，为什么这样作念？它把低毛利业务卖了，销售毛利率就上去了。同期回购股票把分母作念小，EPS也就上来了。EPS是每股盈余(英文全称EarningsPer Share)的缩写，指普通股每股税后利润，也称为"每股收益"。效用看着高了，而且ROE不低，EPS也不低。这就有个问题，好比攀高喜马拉雅山，登上了珠穆朗玛峰，然则发现低端——喜马拉雅山的山脚、珠穆朗玛峰的山腰，被友商围住了。从低端走向高端，因为遗弃了低端，在高端高处不胜寒。终有一天，友商也会从低端向高端往上爬，这个时候就很危机。是以要均衡效用与效益。

3.定位为"价值整合者"

咱们要果真地从记账的老司帐、账房先生转型到价值整合者。

企业价值轮回的划定，首先是业务作念价值创造。业务即是长江中的流水，数据在流动，业务流在流动，完了企业的价值创造。

财务是个大坝，通过核算章程来对业务创造的价值进行计算评价。主如若计算，即是价值评价。业务完成了100分如故120分，按财务的核算章程核算，收入有些许，成本有些许，利润有些许。

然后是价值分派。价值评价完成之后就要开展价值分派，分钱，激勉，这是东谈主力资源干的事情。从价值创造，到价值评价、价值分派，是价值轮回的划定。财务在其中，其实是价值整合者，因为在结尾，能从前到后看到总共的数据，是全进程的数据的拉通者。

（二）多融入：财经积极融入业务，与业务快速成长

业财交融濒临的第二个气候与困惑是，业财"经纬分明"，业务往前冲，财务来背锅。好多公司的业务用力往前冲，到终末一出问题，就责骂财务是不是算错了？此谓业务往前冲，财务来背锅。这个场景是不是似曾闪现？

咱们看标杆公司何如作念的。我整理了华为从1988年到2021年的收入，这些数据都是公开的。华为财务何如融入业务？我将之总结为三个阶段。

第一阶段，起步阶段。

起步阶段时候节点在1999年之前，发展的主题是"活下来"。华为起步比拟早，1988年是传统手工记账，1993年就引进了鹏程司帐软件，IT系统赞助记账，在那时尽头最初。我2000年毕业的时候到央企，那时候曾经有电脑了，然则1996年上大学的时候，要换衣着，穿鞋套，专门到机房去上计较机课，平时别的场地莫得电脑。

1996年华为启用Oracle的ERP软件。到了1998年引入KPMG咨询人，作念了"四调治"样子，调治进程、调治轨制、调治监控，调治编码。

第二阶段，服务专科化阶段。

1999年之后，华为业务启动往外走，发展主题是"活得好"。1999年启动引进港籍职工，启动外派国外，为国外财务奠定基础。

这其中一个比拟伏击的节点是2005年，这一年国外售售额首超50%，华为缔造样子财务组织，复古样子委用(售后)，组建账务分享中心。这意味着什么？意味着核算的章程缓缓调治，缓缓圭臬化。好多公司问我，何本分，咱们想建分享中心，镌汰成本。我说如果只是想为镌汰成本建分享中心，那就要看有莫得必要建了，镌汰成本其实不是主要目的。是否要建分享中心要看东谈主员范围、业务范围和范围，看交易收入有些许。如果有好多分、子公司，正在全球化，或者连锁店多，可能范围不是很大，但寰宇各地都有，这种可以斟酌建分享中心。分享中心的中枢功能是圭臬化，擢升效用。其次才是镌汰成本。

2006年，华为启动建售前财经组织，财务介入协议评审、概算等业务前端，这也很伏击。售前财经意味着财务从后端往前走了。2007年集团启动启动IFS（集成财经服务））变革，财经启动果真融入业务。2008年，华为财经组织架构大调换。成立了财照顾理部、区域财照顾理部、销售融资与资金管理部、居品线财照顾理部等COE（智力中心）与BP（业务伙伴）组织。

第三阶段，财务全面融入业务。

2011年之后，华为财务进入第三个阶段，发展主题是"活得久"，也因为好意思国打压，不得不斟酌"活下来"。2011年2月，孟总（孟晚舟）上任集团CFO，成立CNBG/CBG/EBG/SBG财经组织，同期作念了个很伏击的动作——签发家经进程架构。其实之前也签发了，然则在2011年重新签发了一稿，这意味着启动进程化、职业化，在进程上财经启动融入业务。2013年，华为现存财经组织架构基本酿成，构建了一支CFO队列，何况进入各级ST/AT团队。到了2017年，全球有1500个样子财务东谈主员，共6000多名财经东谈主员，建立了全球统—的财务管理平台。

财务融入业务主要有三点：第一是东谈主员融入，东谈主要下千里跟业务在沿途。业务在前列斗争，财务不可说在总部、在机关或者在别的场地。东谈主都不在沿途，何如赈济业务？第二，进程融入。第三，专科手段融入。

（三）特等运营：对我方狠少量，财务恶果促策动

企业面对一个共性的气候与困惑：财务智力弱、出阐扬慢、运营效用低，何如办？因为阐扬出的慢，数据都不知谈，作念业财交融可以说是盲东谈主摸象。

以标杆公司为例。华为通过财经里面的特等运营，"对我方狠少量"，通过特等的财务恶果促进策动、促进公司运营的高效。从以下几个方面来看。

1.预算

预算方面，建立自外向内、以客户为首先、从下到上样子卷级、以利润中心为基础的预算核算体系。计划预算核算体系是价值管理的六大任务之一，其中建立计划预算核算体系，即是从策略制定到策略解码，到业务计划、全面预算、鼎新瞻望、核算，再到事迹考评的闭环预核算体系。民众可以想想我方的公司作念到莫得？如果没作念到，要何如纠正？

2.账务

首先是账务全球垂直管理、圭臬化，完了5天出总共阐扬，管理多维度的财务阐扬。子公司的，分居品线的，分区域的，分客户的，每月都在5日依期出。同期，严格按照三套准则，包括国际司帐准则、中国司帐准则、当地国度司帐准则出3套财务阐扬。好多一又友的公司亦然全球化开展业务的，资金在全球布局，尤其在智力上全球布局的，也存在这个问题。

第二是作念到三层日清日结。第一层在业务运行中完成，第二层在账务管理部完成，第三层在资金管理部完成。账务深入业务，积极有为；核算贴近业务，伙同场景建立多级分享方式。

同期，支付系统的绩效评价要基于功课质料，组织保持合理冗余。

3.资金

对于资金，要靠拢管理，建立调治的管库轨制，完了日清日结智力全球布局，完善的外汇管明智力，建立多元化的融资体系和资金结算中心。比如香港是亚洲的金融中心，荷兰是欧洲的金融中心，比拟开放生动，那么就在这些场地建资金结算中心，把资源配到智力中心。

4.税务

好多公司时时会在税务上斟酌好多，然则像标杆公司很疼爱税务，认为合规是第一的，要合理税负，管理风险，安全运营。《价值为纲：华为公司财照顾理摘抄》里磋磨于税务的尽头清澈的一句话，我认为尽头伏击：

集团合座的交易税收安全，高于区域国度和子公司的局部税务收益，税务筹备须以不影响合座税务安全为前提。幸免因显性的税务受益而影响隐性的税务成本，影响公司合座利益，幸免因短期税务利益而忽略永恒税务包袱。

为此，华为在London建立了全球关联往来中心，聘用业界顶尖内行进行关联往来的设想。

5.风控

好多公司很和顺风控，尤其上市公司，建立了点、线、面、场的立体防控体系。点是什么？即是审计，巡逻，冷威慑。线是什么？即是进程，业务在进程中跑的过程，是一条线。这个时候业务驾御担负起90%的内控责任。面，即是集成总共进程的内控，即BC，businesscontrol。这些职能部门，拉通来看，把总共这个词公司的风险消弭于无形。

还有一个场，场域。比如好多公司的工会、党委、谈德折服委员会等，可以通过西宾让你不想犯造作。点，是让你不敢犯造作，犯造作可能会被抓；线，是让你不可犯造作，在进程里绕不开舛错抑制点。

点、线、面、场联动，不敢、不可、不想恶臭，一层比一层的田地更高，建成"三层防地"(点线面)。第一层，在业务运作中抑制风险（最伏击的防地，90%)；第二层，内控及风险监管的行业部门，针对跨进程跨鸿沟进行高风险拉通管理；第三层防地，里面审计部，通过独处评估和过后走访建立冷威慑。

（四）组织融入：构建三个面向的财务组织

如果公司财务东谈主数少，一东谈主多岗，何如单干比拟好？公司越来越大，财务要不要作念分享？

前文讲到财务融入业务的"三个融入"：东谈主员融入、进程融入、专科手段融入。第少量东谈主员融入要有合适的组织，标杆企业的作念法为建立三赈济组织。

第一个组织是目下尽头流行的COE，智力中心。它是一个以经线为主的组织。比如策动管理、账务、资金、税务、销售融资、风险内控等，都属于COE组织，主如若在集团层面，在机关层面从专科条线应用职能。

第二个组织是BP，业务伙伴。BP要懂业务，因为是在一线跟业务径直斗争、拿订单的。BP辨别机关，远下野能，身处一线，是以要成为业务的伙伴，整合一线的价值，比如提供集成的财经综合解决有计划。好多公司都有区域财经，有BG财经、BU财经。大少量的公司，比如华为，还有供应链财经，还有采购财经、制造财经，等等。

第三，分享中心。不单是是账务能分享，税务、东谈主力资源、资金……都可以分享。账务、资金、税务的分享，目的是什么？是为了圭臬化施行、擢升效用。虽然也有镌汰成本的斟酌，作念到圭臬化了，当然就能降成本。

是以我总结为三个面向：一是面向业务，二是面向客户，三是面向一线。

第一要面向业务。咱们制定政策的时候要疼爱资源配置章程，要看是否相宜业求实质。第二要面向客户，比如在一线的财经组织是典型的面向客户。代表处是径直斗争的，要面向一线。这样组织层面完了了三个面向，组织上融入了，东谈主员配上去，就跟业务融入了。

（五）进程融入：智力要构筑在进程上，进程是公司的底座、基石

好多CFO有相似的困惑。一位CFO跟我沟通说，公司业财交融的体式曾经作念了变革，落地还差好多，主如若：第一，总部在北京，业务寰宇各地都有，但财务东谈主员不在区域，一线组织上莫得财经东谈主员；第二，进程里也莫得财务，业务都躲着。我该何如办？

她濒临的主要问题即是业务主官想绕开财务。财务主官亦然景色匡助业务沿途打获胜，多打一些订单的，比如在协议管理上签的协议质料高一些。然则在进程中有缺失，财务在进程中莫得进展作用。这时候就要完了进程融入，把智力构筑在进程上，进程是公司底座和基石。

比如标杆公司的业务进程。一是Operating/运营进程，是径直创造价值的，可以径直为公司带来收入、带来订单的，而且是国际通用的圭臬。咱们称之为"价值创造进程"。比如IPD、MTL、LTC、Retail、ITR等。

再看Enabling/使能进程。其中DSTE进程其实很伏击，任何公司只消有策动存在，就会有策略制定到施行的进程。这个进程是使华为20万东谈主"力出一孔"的进程。虽然还包括MCR（管理客户关系），SD（服务委用）、MCI（成本运作）等。

终末是Supporting/复古进程。比如ManageHR（管理东谈主力资源进程）、ManageFinances（管应许经进程）。这是一级进程，再往下通达还有二级进程。虽然还有BT&IT等基础复古进程。比如民众关系、行政、基建这些都是基础复古进程。

同期，要建立财务进程。在IPD这些业务进程中，财务要镶嵌。IPD进程中，从宗旨立项，到居品的设想、研究、开荒，终末制造上市、退市、总共这个词居品的全生命周期中，财经要参与。财务从概算、预算、核算、决算等嵌进去了，这即是进程融入，这一条尤为伏击。

（六）抓干部：对CFO的要求是四"度"三"懂"

业财交融中，财经干部很伏击。华为轮值董事长兼集团CFO孟晚舟在2013年对财务的CFO组织提了四"度"三"懂"要求。为什么这样提？因为CFO的宗旨是从记分员到价值整合者，是以CFO要贯通公司策略和业务，拓展策略视线，加强瞻望、有洞悉策动驱散和趋势的智力，能基于数据分析，有用配置资源，通过价值管理促进价值创造的完了。

四"度"是哪四度？

第一，有高度。即具有策略眼神、大局不雅，同期具备上流的品德。高度很伏击，因为CFO不单是是算账的，还要站在公司CEO的角度来看，资源应该投到什么场地。比如，在总共区域都但愿得到资源参预的情况下，CFO要去判断，投给这个区域和投给另外一个区域，哪个对公司合座利益更大，这即是大局不雅。

第二，有温度，即是与东谈主蚁集的智力。好多业务说怕财务，这是一体两面的事情，如果财务只会卡用度，怕财务就不是什么好气候。然则如果因为财务时时勇于对持原则，在某种进度上又是善事情。

第三，有灰度。财务勇于对持原则，但同期要"善于对持原则"，这即是灰度。

第四，有深度。这就要求财务了解业务，能系统想维。咱们时时听到，业务悔过进程被财务打追溯了，财务不同意，莫得预算，不对规。财务不是浮浅的sayno，还要sayhow。这个时候就要有深度了，财务必须得了解业务。比如我那时在一线的时候，要我方去站店、卖手机，我方的狗粮我方先吃。上到公司指导，下到代表处的销售，东谈主东谈主都要去站店。这即是了解业务。

三"懂"：一是懂策略，贯通公司的策略标的，标的大致正确，不跑偏；二是懂业务，要显豁业务是何如运作的，比如我在一线代表处作念CFO的时候，要懂业务，就要跟业务沿途探还价钱何如定，渠谈返点何如返，零卖端的用度何如核算何如配；三是懂专科，COE首先就要懂专科，各财务经线构筑深通的专科智力。

三"懂"对于财经三赈济中不同组织、不同的东谈主的要求侧重心是不一样的，比如集团机关的CFO，首先要懂策略。而在一线的CFO，则首先是懂业务。

（七）勤赋能：2大原则

咱们时时会发现好多企业都说职工悔过企业莫得培训，然则真的培训时又会出现出勤率低，不好勤学，开小差的情况，不好好参训。咱们看一下标杆企业的作念法。

第一，训战伙同。

我总结为三步曲。第一步，自我理解。职工跟财经干部要酿成清澈的自我理解。第二步，自我理解之后，本分来给你上课、检会。第三步，平静理解，实战演练。训战伙同，最佳勾厚实战。比如华为的策略缠绵队，要求上完课要到一线去斗争，半年写个总结。总结的内容即是实战的内容。目下好多公司都不作念浮浅培训了，都遴荐"训+战"，至少要有演练。

第二，分层赋能。

对于干部，包括财经干部，要分层分级赋能。财经干部培训主要分四个系列。第一是管明智力系列。对于管理干部，比如有CFO回身90天，三个月的时候里指导会进行教导、带教。第二是专科智力系列，如专科干部的专科任职阅历培训。第三是样子管理系列。在大BG的业务，大BG的客户，样子是中枢，样子管理就很伏击，是以对样子管理有专门培训。第四是新职工培训系列。

举个例子，面向高层干部，华为要求是必修三个摘抄：业务管理摘抄、财照顾理摘抄、东谈主力资源管理摘抄。通过三个摘抄中的管理形而上学来擢升策略想维智力，让高层干部懂策略、懂业务、懂财务。财务干部学业务管理摘抄，目的是让财务懂业务，还要学东谈主力资源管理摘抄，懂激勉，懂得如何激活组织活力。学的过程中会组织研讨，传承形而上学，发酵文化，促进干部对文化和管理形而上学的贯通和本质应用。

对于CFO，公司有CFO脚色理解系列课程，各层级CFO智力擢升课程。比如策略制定、策动管理本质、内控订价等这些课程的开设，就针对的是财务干部，为财务干部赋能，擢升专科智力。

（八）激活力：利出一孔，技艺力出一孔

对于财务东谈主员应当如何激勉？

庸俗来讲，业务东谈主员都是按事迹孝顺分派奖金。要完了业财交融，对财务部门职能东谈主员的奖金，是按劳分派，按价值创造分派，按跟指导关系遐迩分派，如故按哭闹分派？

在激活组织活力的时候，首先要完了利出一孔，才能完了力出一孔。

第一，财务干部与业务干部的工资拉王人。早期因为财务跟不上，业务冲得快，财务老是被悔过拖后腿，是以工资上财务可能会损失，自后同级别的工资就都拉王人了。

第二，奖金按价值孝顺分派。一是公司合座的效益，第二是组织部门的效益，第三是个东谈主的绩效。

第三，分成按股数分派。除了工资奖金，还有TUP（基于时候单位的计划）分成。分成按股数分派，曾经完了了按照级别拉通，当然也就拉王人了。

第四，非物资激勉。包括明日之星、天谈酬勤奖等，都大略完了激勉。

华为近23年的造谣受限股的呈报都在20%以上。在2014年操纵，公司定的政策是25%，意味着华为成本的呈报，职工参预资金的呈报为25%，4年就能收回成本了。呈报率如故很高的。

咱们可以想考一下，对于职能东谈主员的激勉，与对销售、研发东谈主员的激勉有何不同？斗争的东谈主跟复古斗争的东谈主，司令跟咨询或者咨询长，其激勉应该何如树立，以便能深层激活财务干部，更好地完了业财交融。

（九）把控风险：4个3机制守底线

业务往前冲的时候，时时悔过财务往后拽。其实倒也莫得往后拽，而是均衡膨胀与抑制的需要。业财交融中，把控风险，守住财务底线想维很伏击。何如把控？主如若4个3机制守底线。

第一，三类风险。

一是策略风险，即是标的大致不正确的风险。比如目下新动力鸿沟，你的细分赛谈选错了，时间研究阶梯选错了，这叫标的大致不正确。二是运营风险，即是在运营过程中遇到的风险，比如在利比亚作念业务，驱散利比亚2011年发生了北约空袭，那就不可普通运营，这是运营风险。三是财务风险，即是税率、汇率等资金风险。这三类风险要分清澈。

第二，三谈防地。

一是要求业务主官承担90%的风险。比如销售进程中，你是销售的一霸手，销售进程中、跟客户沟通的过程中、顽强协议过程中出了问题，这不可说是内控主官的责任。当作销售进程的认真东谈主，要把控总共这个词进程90%以上的风险。二是内控与巡逻队列。在好多公司是财务东谈主员在作念，或者叫内控部，任务是协助业务主官去把控风险。三是内审审计，这是点上的冷威慑。

第三，三层审结。

第一层，资金每天完成银行对账，确保每笔资金流动源于账务处理。资金的支拨要有账务依据，资金的收入账上曾经到账，这是第一层审结。第二层，账务在核算中确保进程合规、行权规范，每笔账务处理源于业务真实。账务在入账的过程中，账务把柄的背后是有业务复古，不是子虚的，账务部门要把关。第三层，通过独处的CFO组织或体系，对业务酿成现场制衡。这点很伏击，是BP的作用。

好多全球化公司，比如在巴西有个业务，你设了代表处，但巴西离咱们国度很远，莫得直飞的飞机，不啻万里之遥，何如办？唯一现场独处的组织体系去把控，对业务酿成判断，酿成现场制衡。一线的CFO组织、一线的财务队列，了解一线的业务，在一线对风险进行把控。

以华为为例。2018年，任总就签发了一个文献，要求协议在代表处审结，并在阿根廷试点。这意味着什么？意味着协议顽强这样伏击的事情，代表处得我方科罚，要对风险和效益认真，要对风险把控认真。业务主官要事迹，可能无意候要冲事迹、冲订单，何如办？CFO要进展作用。巴西、阿根廷辨别故国，和咱们时差11个小时，不可老是"夜总会"，夜里总开会，一线的CFO要在现场把控风险。

第四，三角联动。

标杆公司这少量作念得尽头好。首先是在2013年在伦敦设了FRCC，即是财务风险抑制中心。这个组织是以独处的第三只眼的视角，来谛视总共这个词集团的总共风险，包括运营风险、财务风险，虽然主如若财务风险。这个中心运行得很可以，自后又在日本东京缔造样子风险抑制中心。因为日本有7家千年企业，3万多家百年企业，诚信、守章程、有工匠精神，景色循途守辙扎下根来深耕易耨，而样子风险是微不雅风险。自后在纽约设宏不雅经济风险中心，因为好意思国的全球视线，宏不雅上比拟强。

通过这4个3机制，财务体系有用地把控风险，咱们称为底线想维。

（十）准确把合手时机，推动不时变革

变革可能是让民众最感到可怜的。有位CFO给我说，他在推变革，以为很可怜，民众都很不服，当作CFO（或者CEO）想推，何如办？变革从何处启动？

中国的企业变革作念得最顺利的、最佳的，华为应该是其中之一。咱们整理了华为30年变革全景图。

前边讲了1998年就有调治进程、调治轨制、调治监控、调治编码的4个调治。2005年设财经分享中心，自后在全球资金调治调配。最中枢的是在公司层面，在财经鸿沟作念了IFS（集成财经服务）变革，不仅在财经的经线上，而且在纬线上，横向的业务拉通上，从集成居品开荒，踪影到回款，问题到解决，委用服务、售后，这些径直打食粮的进程里，财务果真镶嵌进去，进展了作用。这是果真的业财交融，因为进程中完了了镶嵌。

我也讲了业财交融的三个融入。一是东谈主员融入，第二是进程融入，第三是专科手段融入。前边两个融入了，叫"形似"。第一财务东谈主员跟业务在沿途，至少业务的信息能赢得到，了解业务。第二进程里有财务，绕不开财务，然则财务也许闭着眼睛打个勾就通过了，这只是体式上有财务，然则有莫得进展财经的果真价值，还要打个问号。再说专科手段融入。咱们的专科智力是否复古在进程里进展财经果真的专科价值，这要看专科手段。

再回到变革上来。2013年启动账实相符的变革，2014年推了数出一孔，即是进程IT跟财经沿途作念的数据源清洁的变革。2014年还作念了一个伏击变革，PB&F变革，计划预算瞻望，即是全面预算管理变革。这个变革果真把业务策略制定、策略解码，到预算、鼎新瞻望、核算、绩效侦查的闭环，果真拉通了业务策略到财务驱散。

这个样子，2014年到2016年不时作念了3年，2017年平静了一年。2018年迭代，开展IBF（集成计划预算）变革。这是财经的一些舛错变革。虽然还有税务、资金变革，等等。

这些变革的顺利有个很伏击的点，需要荒谬闪耀。尤其是想变革，想作念业财交融、或者其他变革的企业家一又友们，尤其要关注：变革的时机，即到底什么时候取舍变革？

第一是外部环境变化了。第二是策略标的变化了。第三是管理团队变化了，新职工来了好多，新老交融有问题，需要通过变革来调治想想。第四是企业所处阶段变化了，蓝本是创业阶段，目下公司发展到新的范围，从10亿级到了50亿以上快要百亿级，这时候要作念一些变革。第五是想引入新的管理器具和要领。

第六，现存组织内卷严重，需要通过变革来摈弃内卷，减少内讧，作念熵减变革。东谈主体组织熵增的结局是圆寂，是以咱们要作念熵减，要进修跑步，要学习，要开放，通过学习摄取到新的能量，冲击往常的旧想维，这都是熵减行为。企业熵增的最终驱散是走向沉沦。而熵减，即是降速这个过程。

第七，CEO、CFO想作念而不可。好多企业家投降有体会，道理都懂，然则在公司推不下去。为什么很难更正？因为莫得外力。CEO、CFO天天跟民众在沿途，雅瞻念上抹不开，中国东谈主讲情面世故、讲中和、斗殴谐，这时候何如办？你想推一个事情，推不动，那就引入外力，作念变革。

任总曾经说过，不换想想，就换脑袋，换东谈主。他说你们可能比IBM的内行要贤慧，然则我只消求你们按照IBM内行的作念，哪怕因噎废食，作念完之后用两年再来改，这叫先僵化、后固化、再优化。

标杆业财交融的启示

咱们对标杆业财交融的启示作念个总结。

业财融入，主如若三大融入：东谈主员融入，进程融入，专科融入，从形似到酷似。东谈主员、进程融入了，是形似；如果专科手段也融入了，体现出财经的专科价值，才是酷似。今天讲的业财交融10个要点可以总结为三句话。

第一，标的大致正确。标的正确，即是业财交融的目的，是以客户为中心，为了一线打获胜，为了服务业务，为了终末的顺利。军东谈主的最高孝顺是顺利，不是毁掉。生命的奉献很可贵，然则部队要的是顺利，不是毁掉。不异，企业要的亦然打获胜而不是苦劳，不是让你夙兴昧旦的加班。财务东谈主员还要有追求，主动融入业务。这都属于标的，要瞄准"以客户为中心"这个宗旨。

第二，激活组织。包括特等运营，建组织，排兵列阵，激活力，不时变革，抓干部建立，这都是为了激活组织。任总说过，一霸手要作念三件事情：第一，宴客户吃饭。这是以客户为中心；第二，排兵列阵。排兵即是选干部，列阵即是组织，建立三个面向的组织，面向业务、面向客户、面向一线；第三，分好钱。指导要分好钱，激活组织，分好钱才不会乱。

第三，构筑智力。通过进程构筑智力，通过赋能来擢升智力，把控风险，为公司郑重上前添砖加瓦。虽然还要不时对标标杆，研究标杆是何如作念的，最起码学会"抄功课"。

终末用一首小诗，问候业财交融打获胜的诸君一又友：

云水共锁峰，业财两怡融。

金枝点滴雨，玉叶岩际风。

靶心正中立，声音骄气叠。

作战莫泾渭，逢客无异同。

初春闹乳燕，岁暮喜分成。

岂是乾坤小，终非转头空。

谢谢民众。